Strategi
🇩🇰
In Danish
In Danish
Practice Known Questions
Stay up to date with your due questions
Complete 5 questions to enable practice
Exams
Exam: Test your skills
Test your skills in exam mode
Learn New Questions
Manual Mode [BETA]
Select your own question and answer types
Specific modes
Learn with flashcards
Listening & SpellingSpelling: Type what you hear
multiple choiceMultiple choice mode
SpeakingAnswer with voice
Speaking & ListeningPractice pronunciation
TypingTyping only mode
Strategi - Leaderboard
Strategi - Details
Levels:
Questions:
89 questions
| 🇩🇰 | 🇩🇰 |
| Organisationsstrukturer | U og M-form U = lille skala |
| Hvad er principal-agent teorien? | Principal-agent teorien er en agentteori, som fokuserer på det politiske og økonomiske perspektiv i relationen. En antagelse for principal-agent teorien er, at der en forskel på de to parter, som indgår i samarbejdet, og parterne har forskellige interesser, også kaldet moral hazard. Derfor vil agenten altid handle ud fra egne interesser for at maksimere egen gevinst. |
| Omkostningsleder | Omkostningslederen på et marked er den virksomhed, der leverer sit produkt til den laveste pris. En virksomhed siges at forfølge omkostningsstyring (CL) forretningsstrategi, hvis den forsøger at reducere sine omkostninger til et niveau, der ligger under alle sine konkurrenters. |
| 2 | 2 |
| Horisontal integration | Når en virksomhed søger vækst ved at opkøbe en konkurrent eller fusionere med en konkurrent. Fomålet kan være at opnå større markedsandel og sikre mindre konkurrence. |
| Hvad er parallelimport? | Forhandler køber varer(partier) i andre lande, da det er billigere. Dette kommer forbrugerne til gode, da varerne dermed kan sælges til billigere penge i den danske butik. Ulempe: Usikkerhed med prisindeks. |
| Winners Curse | Vinderen af en budrunde køber en vare/virksomhed til en værdi, den ikke er værd. Derfor betaler køber mere end den faktiske værdi, fordi de troede den var mere værd. |
| VRIO | Value, Rarity, Imitability, Organization Spørgsmålet om værdi: - Gør en ressource det muligt for en virksomhed at udnytte en miljømæssig mulighed og/eller neutralisere en miljøtrussel? Spørgsmålet om sjældenhed: - Kontrolleres en ressource i øjeblikket kun af et lille antal konkurrerende virksomheder? Spørgsmålet om imitabilitet: - Står virksomheder uden ressourcen over for en omkostningsfordel i forbindelse med at opnå eller udvikle den? Spørgsmålet om organisation: - Er en virksomheds andre politikker og procedurer organiseret for at støtte udnyttelsen af dens værdifulde, sjældne og dyre at efterligne ressourcer? |
| Vision | En virksomheds vision er dens langsigtede formål. Visioner definerer både, hvad en virksomhed stræber efter at være i det lange løb, og hvad den ønsker at undgå i mellemtiden. |
| Hvad er vertikal integration? | Integration refererer til ”de aktiviteter, som er en del af virksomheden”. Vi integrerer, når vi flytter en grænse. Det kan ske forlæns eller baglæns. Baglæns: aktiviteter mod ”råvaren” Forlæns: aktiviteter mod kunden |
| Hvad er en strategisk alliance? | ”En strategisk alliance eksisterer, når to eller flere uafhængige organisationer samarbejder om udvikling, fremstilling eller salg af produkter eller tjenester” - Non-equity allaince - Equity alliance - Joint venture - En part bør søge alliance med en anden, der besidder noget, som er værdifuldt, når det kombineres med noget parten selv besidder (komplementære ressourcer). Fordel/ulempe: Får indblik i komplementære ressourcer. Snyd og bedrag er en ulempe |
| De 4 forretningsstrategier | - Cost leadership - Product differentiation - Flexibility - Collusion |
| The strategic management proces (den strategiske ledelsesprocess) | Den strategiske ledelsesproces er et sekventielt sæt analyser og valg, der kan øge sandsynligheden for, at en virksomhed vælger en god strategi; det vil sige en strategi, der skaber konkurrencefordele. |
| Produkt-marked diversifikations strategi | - Hører under virksomheds strategi - Når en virksomhed anvender både produkt og geografisk diversifikation samtidligt - Eks. Mitsubishi |
| Hvad er en teori? | En teori er en påstand om en kausal tanke, som bygger på hypoteser. |
| Rivaler | Rivaler er dem som er på samme marked og har samme kunde |
| Konkurrenter | Konkurrenter er alle dem som forsøger at få skubbet så meget mulig værdi i deres retning, så både rivaler, kunder mm. |
| Hvad er værdiskabelse? | - Værdiskabelse = Økonomiskværdi = forskellen mellem det bedste udfald og det næst bedste udfald. - En virksomhed har konkurrencemæssigfordel hvis den skaber mere økonomiskværdi end gennemsnittet af konkurrenterne. - Opstår også når nytteværdi > totale omkostninger |
| Omkostningsleder | Omkostningslederen på et marked er den virksomhed, der leverer sit produkt til den laveste pris. En virksomhed siges at forfølge omkostningsstyring (CL) forretningsstrategi, hvis den forsøger at reducere sine omkostninger til et niveau, der ligger under alle sine konkurrenters |
| Hvad er strategi? | Er teorien om hvordan man opnår konkurrencefordele (competitive advantages). En god strategi er en strategi som genererer sådanne fordele. Disse teorier er baseret på et sæt af antagelser og hypoteser om den måde konkurrencen i en industri sandsynligvis vil udvikle sig, og hvordan denne udvikling kan udnyttes til at tjene penge. |
| Ulempe ved strategi | Det er meget svært at forudse hvordan konkurrencen i en industri vil udvikle sig. Hvorfor en virksomheds strategi næsten altid er en teori |
| Hvad er business strategy (forretning)? | En virksomheds business strategi er den teori om hvordan man opnår competitive advantage i et enkelt marked/industri |
| Hvad er corporate strategy (virksomhed)? | - En virksomheds corporate strategy er en den teori om hvordan man opnår competitive advantage ved at operere på flere markeder/industrier samtidigt. - Det er topledelsens overvejelser og beslutninger om hvilke markeder, virksomheden vil operere på og med hvilke produkter/services. - Har til formål at øge værdien samlet set for virksomhedens aktiviteter. Dette er muligt hvis summen af værdi skabt af de enkelte forretninger/business units, tilsammen er større end værdien skabt af disse forretninger individuelt. Der søges med andre ord synergieffekter (economies of scope) |
| Produkt diversifikations strategi | - Hører under virksomheds strategi. - Når en virksomhed er i flere industrier samtidigt, anvender de produkt diversifikations strategi. - Eks. Løgismose Meyers |
| Geografisk marked diversifikations strategi | - Hører under virksomheds strategi - Når en virksomhed opererer på flere geografiske markeder samtidigt, anvender de geografisk marked diversifikations strategi - Eks. Carlsberg |
| Joint venture | Joint-ventures er når to individuelle virksomheder stifter en tredje virksomhed og byder ind med hver deres kernekompetence - man åbner rigtig meget op for processerne og kompetencerne som virksomhederne har. |
| Mission | Virksomhedens ”reason to exist” - hvem er vi, hvad gør vi og hvorfor? En virksomheds mission er dens langsigtede formål. Missioner definerer både, hvad en virksomhed stræber efter at være i det lange løb, og hvad den ønsker at undgå i mellemtiden. Missioner er ofte nedskrevet i form af mission statements. |
| Objectives | Mens en virksomheds mission er en bred erklæring om dens formål og værdier, er dens objectives specifikke målbare mål, som en virksomhed kan bruge til at evaluere, i hvilken grad den realiserer sin mission. - High-quality objectives er tæt forbundet med elementer af en virksomheds mission og er relativt nemme at måle og spore over tid. - Low-quality objectives eksisterer enten ikke eller er ikke forbundet med elementer af en virksomheds mission, er ikke kvantitative eller svære at måle eller svære at spore over tid. |
| External and internal analysis | - Forekomme mere eller mindre samtidigt - External: Ved at udføre en ekstern analyse identificerer en virksomhed de kritiske trusler og muligheder i sit konkurrencemiljø. Den undersøger også, hvordan konkurrencen i dette miljø sandsynligvis vil udvikle sig, og hvilke konsekvenser denne udvikling har for de trusler og muligheder, som en virksomhed står over for. - Internal: Intern analyse hjælper en virksomhed med at identificere dens organisatoriske styrker og svagheder. Det hjælper også en virksomhed med at forstå, hvilke af dens ressourcer og kapaciteter, der sandsynligvis vil være kilder til konkurrencefordele, og hvilke der er mindre tilbøjelige til at være kilder til sådanne fordele. |
| Strategic choice (Strategisk valg) | De strategiske valg, der er tilgængelige for virksomheder, falder i to store kategorier: strategier på business-level og strategier på corporate-level. |
| 4 vigtige punkter når man vælger en strategi | 1. Understøtter virksomhedens mission 2. Er i overensstemmelse med en virksomheds objectives 3. Udnytter muligheder i en virksomheds miljø med en virksomheds styrker 4. Neutraliserer trusler i en virksomheds miljø og samtidig undgår virksomhedens svagheder |
| Strategic implementation (Strategiimplementering) | Sker, når en virksomhed vedtager organisatoriske politikker og praksis, der er i overensstemmelse med dens strategi. |
| Competitive advantage (konkurrencefordel) | - En virksomhed har en konkurrencefordel, når den kan skabe mere økonomisk værdi end rivaliserende virksomheder. - En virksomheds konkurrencefordel kan være midlertidig (temporary) eller vedvarende (sustained). |
| Økonomisk værdi (Economic value) | Forskellen mellem, hvad kunderne er villige til at betale for en virksomheds produkter eller tjenester og de samlede omkostninger ved at producere disse produkter eller tjenester. |
| The pyramid of strategic practice | Hvem, hvilken, hvad |
| Competitive parity | Når en virksomhed skaber samme economic value som rivalerne |
| Måder at måle konkurrencefordele på | - Estimer en virksomheds konkurrencemæssige fordel ved at undersøge dens regnskabsmæssige resultater (eks. offentliggjorte resultat- og balanceopgørelser) - Ved at undersøge virksomhedens økonomiske resultater. (Økonomiske mål for konkurrencefordel sammenligner en virksomheds afkastniveau med dets kapitalomkostninger (cost of capital) i stedet for med det gennemsnitlige afkastniveau (the average level of return) i branchen.) |
| Emergent vs. intended strategies | - Emergent (under udvikling/fremspirende) strategier er teorier om, hvordan man opnår konkurrencefordele i en industri, der opstår over tid, eller som er blevet radikalt omformet, når de først er implementeret. - Intended er når det er bevidst valgt at virksomheden har forinden bestemt sig hvordan og hvilken strategi de skal vælge |
| Deliberate (bevidst) vs. emergent strategy (udvikling/fremspirende) | - Deliberate strategy involverer bevidst formulering eller planlægning - Emerging strategy udvikler sig som mønstre fra sekventielle beslutninger over tid |
| Virksomheds boundaries | - Vertical boundaries: den vertikale struktur træffes beslutninger i toppen og flyder først ned til mellemledelsen, derefter til supervisorerne og i sidste ende ned til arbejderne. - Horzontal boundaries:I en horisontal struktur får medarbejderne spillerum til at træffe beslutninger på egen hånd, som regel baseret på virksomhedens retningslinjer. Kun kritiske beslutninger kræver, at ledelsen på højere niveau træder ind og træffer beslutninger. |
| Metoder til at lave external analyser | - PESTEL - Porter's Five Forces - Value net |
| PESTEL analyse | Systematisk overvejelse af hver tilstand i det generelle miljø, dvs. makroforhold, der ikke er særlige for industrien selv. - Political - Economic - Social/cultural - Technological - Environmental - Legal |
| The Porter’s five forces framework (P5F) | Rammen identificerer systematisk de økonomiske kræfter, der påvirker industriens rentabilitet |
| Virksomheders generelle miljø | - Dette generelle miljø består af brede tendenser i den kontekst, som en virksomhed opererer i, som kan have indflydelse på en virksomheds strategiske valg. - Består af 6 indbyrdes forbundende elementer |
| The structure-conduct-performance model of firm performance (S-C-P model) | Bruges til at vurdere mulighederne for above-normal profits for virksomheder inden for en branche |
| Miljøtrusler | - For en virksomhed, der ønsker konkurrencemæssige fordele, er en environmental threat enhver person, gruppe eller organisation uden for en virksomhed, der søger at reducere niveauet af den pågældende virksomheds præstation. Trusler øger en virksomheds omkostninger, mindsker en virksomheds indtægter eller på andre måder reducerer en virksomheds præstation. - Der er fem almindelige miljøtrusler identificeret i litteraturen |
| Generiske industristrukturer | 1. Fragmented industries 2. Emerging industries 3. Mature industries 4. Declining industries (5. Network industries) (6. “Empty core” industries) |
| Fragmented industries | - Er brancher, hvor et stort antal små eller mellemstore virksomheder opererer, og hvor ingen små virksomheder har en dominerende markedsandel eller skaber dominerende teknologier. Mange serviceerhverv, herunder små detailbutikker og kommercielt trykkeri, for blot at nævne nogle få, er fragmenterede industrier. Muligheder: - Konsolidere ved at opkøbe konkurrenter - Etablere dominerende position - Udnyt stordriftsfordele |
| Emerging industries | - Er nyoprettede virksomheder eller nyoprettede industrier dannet af teknologiske innovationer, ændringer i efterspørgsel, fremkomsten af nye kundebehov mm. Muligheder: - First-mover med teknologi - Sikre kritiske ressourcer - Etablere skifte-omkostninger |
| Mature industries | Fælles karakteristika for modne industrier omfatter: 1. aftagende vækst i den samlede industriefterspørgsel 2. Udvikling af erfarne tilbagevendende kunder 3. En opbremsning i stigninger i produktionskapaciteten 4. En opbremsning i introduktionen af nye produkter eller tjenester 5. En stigning i mængden af internationale konkurrence 6.en samlet reduktion i rentabiliteten for virksomheder i branchen. Muligheder: - Forbedre eksisterende produkter - Forbedre service - Procesinnovation |
| Declingning industries | - Er en branche, der har oplevet et absolut fald i enhedssalg over en længere periode. - Står over for flere trusler end muligheder. Rivalisering i en industri i tilbagegang vil sandsynligvis være meget høj, ligesom truslen fra købere, leverandører og substitutter. Men selvom truslerne er betydelige, har virksomhederne muligheder, de kan udnytte. |
| The value net model | - En spiller er din komplementor, hvis kunder værdsætter dit produkt MERE, når de har den anden spillers produkt, end når de har dit produkt alene - Identificer handlinger, der vil mindske konkurrencen og styrke komplementariteten - Overvej især mulighederne fra andre aktører, hvordan man investerer i og samarbejder med komplementører - Omvendt er en spiller din KONKURRENT, hvis kunderne værdsætter dit produkt MINDRE, når de har den anden spillers produkt, end når de har dit produkt alene. - Vertikal perspektiv, hvor P5F har et horisontalt perspektiv. - Rivaler og substitutter ligges i samme kategori i value net. Hvor det i P5F er adskilt. |
| The resource-based view of the firm (RBV) | - Består af ressourcer (resources) og evner (capabilities) - Er udviklet til at forklare, hvorfor nogle virksomheder klarer sig bedre end andre, når de konkurrerer i samme miljø - Antager, at forskellen i virksomhedens aktiver og kompetencer er den primære drivkraft for konkurrencefordele - Teorien kan hjælpe virksomheder med at opnå konkurrencefordele - Kilder til konkurrencefordele identificeres med VRIO-metoden Antagelser for RBV: ressourcer er heterogene og immobile |
| . | . |
| The TOWS Matrix | Et værktøj til situationsanalyse |
| The VRIO framework | Står for fire spørgsmål, man skal stille om en ressource eller evne til at bestemme dens konkurrencepotentiale: Spørgsmålet om værdi (value), spørgsmålet om sjældenhed (rarity), spørgsmålet om imiterbarhed (imitability) og spørgsmålet om organisation (organization) |
| Taktikker (tactics) | Er de specifikke handlinger en virksomhed tager for at implementere sine strategier |
| Organization strategy | - En organisation er et værktøj, folk bruger til at koordinere deres handlinger for at opnå noget, de ønsker eller værdsætter - det vil sige for at nå deres mål" - ”Organisation” er paraplybetegnelsen for de kollektive relationer, som mennesker etablerer for at varetage interesser, stille krav, udøve magt og realisere mål. - Organisationer er kendetegnet ved klart formulerede mål, regler for medlemskab, rutiner for koordinering og håndhævelse af medlemmers aktiviteter, pligter og privilegier |
| Hvorfor organisere? | - Fordi flere mennesker kan opnå mere ved at arbejde sammen, end de kan hver for sig (tænk bare på at flytte klaverer) - Organisationer skaber værdi ved at behandle input til output |
| SWOT vs. TOWS | I en SWOT-analyse identificerer du alle styrker, svagheder, muligheder og trusler. For at lave en TOWS-analyse skal du tænke på hvert punkt som et enkelt perspektiv. En TOWS-matrix viser sammenhængen mellem eksterne og interne faktorer og vælger strategier ud fra disse. |
| Byer’s willingness-to-pay, Seller’s opportunity cost og Value created | - WTP Er den maksimale pris, som kunden ville købe produktet til. Jo højere WTP -> jo mere værdi skabes - SOC er gevinsten ved det bedste alternativ. Jo lavere SOC -> jo mere værdi skabes - VC er forskellen mellem købers WTP og SOC. Value created=WTP-OC |
| Hvad er en ressource? | Et aktiv en virksomhed har kontrol over. Der findes håndgribelige og uhåndgribelige ressourcer. Der findes 4 forskellige slags ressourcer. - Financial (capital, cash, financial performance and investments, …) - Physical (land, buildings, machinery, raw materials, …) - Human (training, experience, intelligence, … of the individual employee) - Organizational (formal/informal systems, culture, brand, patents, …) |
| Cost leadership business strategy (omkostningsleder) | - Fokuserer på at opnå fordele ved at reducere sine omkostninger til under alle sine konkurrenters - Dette betyder ikke, at dette firma opgiver alle sine andre forretnings- eller virksomhedsstrategier. Faktisk kan et målrettet fokus på blot at reducere omkostninger få en virksomhed til at lave billige (low-cost) produkter, som ingen ønsker at købe |
| Værdien af cost leadership | - En konkurrencedygtig strategi for omkostningsledelse (cost leadership competitve strategy) hjælper med at reducere truslen fra nye aktører ved at skabe omkostningsbaserede (cost-based) adgangsbarrierer. - Omkostningslederskab baseret på store produktionsmængder og stordriftsfordele kan også reducere truslen fra leverandører - Omkostningsledelse kan også reducere truslen fra købere. Stærke købere er en trussel mod virksomheder, når de insisterer på lave priser eller højere kvalitet og service fra deres leverandører. Lavere priser truer virksomhedens indtægter; højere kvalitet kan øge en virksomheds omkostninger. - Omkostningslederskab baseret på store produktionsmængder, kan reducere truslen fra købere, fordi købere kan være afhængige af nogle få virksomheder for de varer eller tjenester, de køber. Denne afhængighed reducerer købers vilje til at true en sælgende virksomhed. |
| Hvad er produktdifferentiering? | - Er en forretningsstrategi, hvor virksomheder forsøger at opnå en konkurrencefordel ved at øge den opfattede værdi af deres produkter eller tjenester i forhold til den opfattede værdi af andre virksomheders produkter eller tjenester. Disse andre virksomheder kan være rivaler eller virksomheder, der leverer substituerende produkter eller tjenester - Ved at øge den opfattede værdi af sine produkter eller tjenester, vil en virksomhed være i stand til at opkræve en højere pris, end den ellers ville. Denne højere pris kan øge en virksomheds indtægter og skabe konkurrencefordele |
| Eksempler på produktdifferentiering | Se billede |
| Værdien af produktdifferentiering | - Reducerer truslen om rivalisering, fordi hver virksomhed i en branche forsøger at udskille sin egen unikke produktniche. Rivalisering er ikke reduceret til nul, fordi disse produkter stadig konkurrerer med hinanden om et fælles sæt af kunder, men det er noget dæmpet, fordi de kunder, som hver virksomhed søger, er forskellige - Reducere truslen fra substitutter ved at få en virksomheds nuværende produkter til at fremstå mere attraktive end substitutionsprodukter - Reducere truslen fra stærke leverandører. Stærke leverandører kan hæve priserne på de produkter eller tjenester, de leverer. Ofte skal disse øgede forsyningsomkostninger væltes over på en virksomheds kunder i form af højere priser, hvis en virksomheds fortjenstmargen (profit margin) ikke skal forringes - Reducere truslen fra magtfulde købere. Når en virksomhed sælger et meget differentieret produkt, nyder den et "quasi-monopoly" i det segment af markedet. Købere, der er interesseret i at købe dette særlige produkt, skal købe det fra et bestemt firma. Enhver potentiel købermagt reduceres af en virksomheds evne til at tilbageholde højt værdsatte produkter eller tjenester fra en køber. |
| Cost leadership and/or product differentiation (“Stuck-in-the-middle”) | - Alle virksomheder skal tage hensyn til både produktkvalitet og omkostninger, det er et spørgsmål om, hvor man finder balancen - Det kan være umuligt at kombinere de forskellige politiske og organisatoriske krav til produktdifferentiering og omkostningsledelse |
| Hybrid strategier | Nogle typer produktdifferentiering (vertikal differentiering, mass-market appeal) egner sig også til "low cost" |
| Generiske forretningsstrategier | - Omkostningsleder: Skab mere værdi ved at reducere egne omkostningerne i forhold til rivalernes omkostninger - Produktdifferentiering: Skab mere værdi ved at tilbyde produkter, som kunderne foretrækker frem for konkurrenternes produkter - Collusion: Tilegn mere værdi ved at reducere konkurrencekræfterne |
| Hvad er vertikal integration? | - Er antallet af trin i en værdikæde, som en virksomhed udfører inden for sine grænser. - Virksomheder, der er mere vertikalt integrerede, opnår flere stadier af værdikæden inden for deres grænser end virksomheder, der er mindre vertikalt integrerede |
| Baglæns vertikal integration | - Aktiviteter mod ”råvaren” - Når det inkorporerer flere stadier af værdikæden inden for sine grænser, og disse stadier bringer det tættere på begyndelsen af værdikæden, det vil sige tættere på at få adgang til råvarer. |
| Forlæns vertikal integration | - Aktiviteter med kunden - Når det inkorporerer flere stadier af værdikæden inden for sine grænser, og disse stadier bringer det tættere på slutningen af værdikæden; det vil sige tættere på at interagere direkte med endelige kunder - Fordele/ulempe: Mere kontrol, mindre fleksibilitet |
| Værdien af vertikal integration | - Transaction-specific invetstment (transaktionsomkostninger): Integrering giver mening, når virksomheden kan erhverve mere værdi end forøgelsen af den bureaukratiske omkostning (dis-integration kan ligeledes give mening) – hierarki eller marked - Opportunisme: Håndtering af opportunisme, for ikke at havne i et hold-up - Kapabiliteter: Kapabiliteter kan være kilder til CA i andre forretninger – hvis ikke; integrer ikke - Fleksibilitet: Integrering giver mere kontrol, men mindre fleksibilitet – muligt dilemma |
| Opportunisme | Opportunisme eksisterer, når en virksomhed bliver uretfærdigt udnyttet i en udveksling. Eksempler: - Når en part i en udveksling forventer et højt kvalitetsniveau i et produkt, den køber, blot for at opdage, at det har fået et lavere kvalitetsniveau, end det forventede - Når en part i en udveksling forventer at modtage en service på et bestemt tidspunkt, og den service leveres for sent (eller tidligt) - Når en part i en udveksling forventer at betale en pris for at gennemføre denne udveksling, og dens udvekslingspartner kræver en højere pris end det tidligere aftalte. |
| Typer af virksomhedsdiversifikation | - Limited corporate diversifikation: Når alle eller størstedelen af virksomhedens forretningsaktiviteter falder inden for et enkelt branche og geografisk marked - Related corporate diversifikation: Hvis alle de businesses, som en virksomhed opererer i, deler de samme economies of scope, så kaldes denne virksomhedsdiversifikationsstrategi related-constrained - Unrelated corporate diversifikation: Opstår, når en virksomhed går ind i en branche, der ikke har nogen væsentlig lighed med virksomhedens nuværende branche eller industrier |
| Hvad er Economy of scope (synergi)? | Når værdien skabt af flere virksomheder drevet sammen er større end værdien af disse virksomheder drevet hver for sig. |
| Værdien af virksomhedsdiversifikation | For at diversificering af virksomheder skal være økonomisk værdifuld, skal to betingelser være gældende. 1. Der skal være en værdifuld economie of scope blandt de mange businesses, som en virksomhed opererer i 2. Det skal være mindre omkostningsfuldt for ledere i en virksomhed at realisere disse economies of scope end for eksterne aktieejere på egen hånd |
| Kernekompetencer som economies of scope | Er komplekse sæt ressourcer og kapaciteter, der forbinder forskellige businesses i en diversificeret virksomhed gennem ledelsesmæssig og teknisk knowhow, erfaring og visdom |
| 3 Finansielle economies of scope | 1. Diversifikation og capital allocation (internt kapitalmarked): Allokering af kapital på tværs af divisioner 2. Diversifikation og risk reduction (risikospredning): Forskellige forretningsområder sænker risici 3. Tax advantages of diversifikation (skattefordele): (om)fordeling af profit, transfer pricing |
| De konkurrencemæssige konsekvenser af forskellige economies of scope | Se billede for eksempler |
| Internationalisering og global ekspansion | Multidomestic: Business units får sin geografiske placering og så styrer de det derudfra. Det giver mening hvis der er stor forskel på markederne. Jo mere man skal kunne tilpasse sig det lokale marked, jo større mening giver denne strategi. International og global: Tanken om at vi forsøger at centralisere så meget vi kan. Jo mere enkelt et produkt er, jo nemmere kan det gå globalt uden tilpasninger Transnational: En blanding af centraliseringer og decentralisering. |
| Hvilke konkurenceformer findes der? | Se billede |
| Værdikædeanalyse | 1. IDENTIFY PLAYERS • Who is the company, what does it deliver? • Who are the customers? • Who are the suppliers? • Who are the competitors? • Who are the complementors? • It may be players that you are not currently engaged with – be creative! 2. IDENTIFY ACTIVITIES • For each player, identify (joint) activities that strengthen complementarity and lessen competition! |
| Hvad er diversifikation? | ”spredning” af aktiviteter” "En virksomhed implementerer en virksomhedsdiversificering, når den opererer i flere brancher eller markeder samtidigt" - Produkt diversifikation - Geografisk marked diversifikation - Produkt-marked diversifikation Der er også relateret - f.eks. vi laver borde og begynder at lave stole Eller ikke relateret produktioner - f.eks. vi lavere borde og begynder at lave pc’er Fordele/ulemper: Risikospredning / man kan skade sit brand, hvis produktet eks. ikke modtages godt af forbrugerne |
| Typer af Economies of Scope | Operationel EOS: Ens oplæring af medarbejdere, samme IT-systemer (HR, R&D (research and development), IT). Finansiel EOS: Risikospredning, allokering af kapital på tværs af divisioner. (Anti)konkurrencemæssig EOS: Market power (bruger profit eller forhandlingsmagt i et forretningsområde i et andet). Ledelsesmæssig EOS: "Mere vil have mere", hvis en diversifikation ikke muliggør EOS, bør ledelsen ikke diversificere! |
| Den multidivisionaliserede struktur (M-formen) | - M-formen mest almindelige struktur til implementering og organisering af diversifikationsstrategi. - Hvert forretningsområde styres gennem en division. |
| Hvad er U-form (unitary-form)? | - Det er en organisationsstruktur- Enkelt funktionsenhed, man har én marketingsdirektør, én salgsdirektør osv. |
| Hvilke motiver er der for strategisk alliance? | - Skabe økonomisk værdi ved at: skabe adgang til komplementære ressourcer og kapabiliteter og/eller skabe udnyttelsesmuligheder for eksisterende ressourcer. |
| Værdien af strategiske alliancer | Forbedring af nuværende operations: - Udnyttelse af economies of scale - Læring fra partnere/konkurrenter - Risiko- og omkostningsdeling Forbedring af konkurrenceforhold: - Påvirke af omgivelserne og skabe teknologiske standarder - Øge sandsynligheden for tacit collusion (”skjult kommunikation”) Facilitere etablering/entry eller afvikling/exit: - Skabe mulighed for mindre omkostningsfyldte exits. - Håndtering af risici/usikkerhed ved skabelsen af real options. - Skabe mulighed for mindre omkostningsfyldte entrys. |
| Hvad er et opkøb (acquistion)? | En (større) bydende virksomhed køber en anden (mindre) mål-virksomhed - Done through negotiations with privately/closely held targets. - Done purchasing majority/controlling/full share for public targets. - Often done with tender offers (premium price). - May be friendly or unfriendly (hostile), i.e. target management resistant - Bidder wins control - Bidder takes over ownership, responsibilities, contracts, etc. - The target is more or less integrated in the bidding firm’s organization. Fordele/ulemper: Opnår kontrol |
| Hvad er fusioner (merge)? | To (lige) virksomheder bliver forenet - A new firm is created. - The existing firms are dissolved or subordinated the new firm. - Release and distribution of new shares. - Often negotiated in good spirit. - Rare as the two original firms must be of equal size and impact. - Name or brand is that of one party or a combination, e.g., Sony-Ericsson. - One of the parties often stand out as leading. Fordele/ulempe: kendskabsgraden kan med fordel være mere lige. Organisationskulturen kan være svær at ændre på i de to virksomheder. Skifteomkostninger |
| Værdiskabelse med M&A (opkøb og fusioner) | - The two firms must be more valuable together than apart! - SYNERGIES are sought in technology, marketing, brand, distribution, production, compatibility, complementarity, etc. by joining resources! |
| Hvad er strategisk fleksibilitet? | - Definition: A strategic option exists when a firm has the ability, but not the obligation, to invest in a particular strategy. - Eller: A firm has strategic flexibility when it can choose among several different strategic options. |